La prévention des risques, puissant levier de performance

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« En liant “bien faire” et “bien- être”, les démarches de QVT créent un cycle vertueux dans lequel l’épanouissement des salariés et l’efficacité de l’entreprise se renforcent mutuellement. »

“Souvent perçue comme une contrainte, voire un coût, la prévention peut, si elle est intégrée à la marche de l’entreprise, contribuer à l’amélioration de sa productivité et de sa performance”, souligne la revue Hygiène et sécurité du travail, publiée par l’INRS (1). Pour les experts consultés, la prévention des risques ne permet pas seulement d’éviter les coûts directs et indirects liés aux accidents du travail et aux maladies professionnelles. Elle relève, plus globalement, d’une démarche de progrès continu bénéfique à la performance globale de l’entreprise. Voici une synthèse de leurs arguments.

➤ Réduire le coût des indemnisations et cotisations AT-MP.

En évitant les accidents du travail et les maladies professionnelles, les actions de prévention des risques professionnelles permettent de réduire les “dépenses liées aux indemnités journalières, à l’indemnisation des victimes à la suite du sinistre, et celles liées aux soins”. En effet, même mutualisées entre les entreprises d’un secteur professionnel, comme c’est le cas pour les entreprises de moins de 20 salariés, ces dépenses ne sont pas anodines. Chargés de mission TPE-PME à l’INRS, Patrick Laine et Marc Malenfer, soulignent ainsi que “pour l’activité de maçonnerie, le taux de cotisation AT-MP, autour de 8 % de la masse salariale, est comparable à la marge dégagée par l’entreprise”.

➤ Éviter l’absentéisme et la perturbation du fonctionnement.

Toute entreprise sait que lorsque l’un de ses membres est victime d’un accident ou d’une maladie, son fonctionnement est perturbé, ce qui entraîne également des coûts parfois considérables.
“L’arrêt de travail diminue immédiatement la capacité de production de l’entreprise et la prive d’une compétence. Les effets sont immédiats : la désorganisation génère des retards, une baisse d’activité, voire l’impossibilité de réaliser certaines tâches. […] Cette désorganisation va peser sur l’entreprise et l’obliger à recruter en urgence, recourir à l’intérim, accueillir et former les personnes dans la précipitation…”, expliquent Patrick Laine et Marc Malenfer.

➤ Favoriser l’émergence d’une démarche de progrès continu.

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HYPERCONNEXION – 31 % des travailleurs français concernés

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“Les notifications, sur le bureau ou les smartphones, participent à l’hyper-réactivité. Les conséquences sont multiples : baisse de la qualité conversationnelle, sentiment d’urgence permanent générant stress et anxiété.

Les salariés français enverraient en moyenne 38 courriels par semaine, et en recevraient 144. C’est l’un de enseignements de l’étude menée sur 9000 salariés par l’Observatoire de l’infobésité et de la collaboration numérique (OICN). Mais les managers et les dirigeants seraient beaucoup plus sollicités et affectés par l’infobésité, cet excès d’information qui, sur fond d’essor des technologies numériques, menace la santé des travailleurs et la performance des organisations.

En moyenne, tout va bien ! Les salariés français envoient ou reçoivent 182 courriels par semaine. Selon l’Observatoire de l’infobésité, c’est très raisonnable, même si cela correspond quand même, pour une semaine de 35 heures, à un courriel traité presque toutes les 11 minutes !

Excès de courriels : managers et dirigeants en première ligne

En revanche, s’agissant des managers et des dirigeants, la situation est beaucoup plus préoccupante. Un manager enverrait en moyenne 47 courriels par semaine, et en recevrait 194. Un dirigeant d’entreprise serait, lui, à l’origine de 78 mails hebdomadaires et en trouverait 331 à traiter dans sa boîte mail sur la même période… Une quantité évidemment impossible à absorber et constitutive de ce que l’Observatoire appelle l’infobésité ou surcharge informationnelle.
En effet, comment parvenir à travailler correctement lorsque l’on est ainsi constamment sollicité et interrompu ? L’Observatoire a calculé qu’il ne reste en moyenne aux managers français que 11 heures par semaine durant lesquelles leur concentration n’est pas affectée par le traitement de courriels.

Impact négatif sur la santé et la performance

Un tel volume de courriels a bien sûr des effets néfastes sur la santé psychologique des collaborateurs de l’entreprise. « Le volume de courriels envoyés peut générer une incapacité à réaliser le travail prescrit. Il devient un facteur de stress et d’épuisement qu’il faut suivre. On parle alors de pénibilité numérique », mettent en garde les experts de l’Observatoire.
De surcroît cette prolifération des courriels nuit à l’efficacité de l’organisation et même à la bonne communication. L’Observatoire a ainsi établi que seuls 16 % des courriels reçus font l’objet d’une réponse, que 5 % sont transférés, que 15 % ont davantage de spectateurs (fonction « Cc ») que d’acteurs et que 2 % sont carrément des « courriels parapluie » ayant plus de 5 personnes en copie pour une seule personne en destinataire principal. En outre, 25 % des courriels générés sont la conséquence du « Répondre à tous » dans les conversations de 3 personnes et plus. Un tel excès dans le recours aux courriels est constitutif de ce que les auteurs appellent un « bruit numérique », aussi peu efficace que le brouhaha qui parfois recouvre les conversations dans les salles de réunion… Lire la suite →

Harcèlement au travail et obligation de sécurité de l’employeur

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« Aussitôt informé de faits susceptibles de constituer un harcèlement, l’employeur doit prendre les mesures immédiates propres à le faire cesser. »

Face à des faits présumés ou avérés de harcèlement moral et/ou sexuel, l’employeur doit réagir rapidement s’il ne veut pas voir sa responsabilité engagée au titre du non-respect de l’obligation de sécurité et de prévention. La Cour de cassation considère que l’employeur respecte cette obligation quand, informé de l’existence de faits susceptibles de constituer un harcèlement moral ou sexuel, il a pris des mesures immédiates propres à le faire cesser, en écartant notamment l’auteur présumé des faits et en diligentant une enquête interne.

Si les faits de harcèlement se rencontrent de plus en plus dans le milieu du travail, rapporter la preuve d’un harcèlement est souvent très difficile voire impossible sans témoin ou sans preuve. En revanche, il est plus aisé pour le salarié d’invoquer un manquement de l’employeur à son obligation de sécurité. En effet, la jurisprudence admet qu’à défaut pour le salarié de démontrer l’existence d’un harcèlement moral ou sexuel, celui-ci peut engager la responsabilité de l’employeur au titre de l’obligation de sécurité qui lui impose de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Une situation de harcèlement au travail représente donc une source de risque maximal pour l’employeur. Ce dernier, peut toutefois se dégager de sa responsabilité en justifiant avoir pris toutes les mesures nécessaires pour prévenir et faire cesser les agissements fautifs. C’est difficile, mais pas impossible ! Voici, par exemple, deux cas dans lesquels la Cour de cassation a donné raison à l’employeur qui avait pleinement satisfait à son obligation de sécurité.

CAS N° 1 : une ambulancière victime de harcèlement sexuel de la part de son collègue de travail

La première histoire concerne Madame X, employée depuis 2013, en qualité d’ambulancière au sein d’une société d’ambulances située dans le département de la Seine-et-Marne. Cette salariée a subi pendant plusieurs mois un harcèlement sexuel avéré de la part de son collègue de travail avec qui elle effectuait des tournées en binôme. Ce harcèlement prenait la forme d’envoi de SMS contenant des propos à connotation sexuelle et des pressions répétées pour obtenir un acte de nature sexuelle. À la suite de plusieurs arrêts de travail successifs, à l’occasion desquels elle a informé son employeur des agissements de son collègue, Madame X finira par être licenciée le 7 janvier 2017 pour inaptitude et en raison de l’impossibilité de reclassement.

En jeu : la nullité du licenciement

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Charles-Henri Besseyre des Horts : “Une entreprise sans conflit serait en état de mort cérébrale.”

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Professeur émérite à HEC Paris, Charles-Henri Besseyre des Horts a défendu, dans de nombreux ouvrages, un management renouvelé visant à libérer les talents des collaborateurs de l’entreprise (1). Dans l’entretien qu’il nous a accordé, il estime que les conflits entre salariés sont l’inévitable rançon d’un management ayant, heureusement, remis l’humain au cœur des organisations.

Depuis quelques années, les tensions a travail sont un sujet de préoccupation croissant. Comment l’expliquez-vous ?

Je crois que cette préoccupation croissante s’explique de façon prépondérante par le recul continu des modes d’organisation tayloriens ou autoritaires qui constituaient une sorte de norme implicite y compris dans les entreprises de taille moyenne. Dans ce modèle, la coopération entre les membres de l’entreprise était, comme on le sait, assurée par une division minutieuse des tâches conçue à l’échelon supérieur et à laquelle chacun devait se conformer. Cette conception mécaniciste et très normée de l’organisation réduisait considérablement les occasions de frictions entre collègues car chacun restait étroitement enfermé dans son propre rôle sans occasion ou presque d’empiéter sur le territoire professionnel du voisin.

Mais ce mode de management a été peu à peu abandonné…

Oui, car il ne convenait plus ni aux légitimes aspirations des travailleurs à s’épanouir et à développer leurs talents ni à un environnement économique instable dans lequel le rythme des changements s’est considérablement accéléré. Les entreprises ont voulu gagner en souplesse et en agilité si bien qu’elles ont adopté des modes de management valorisant davantage la créativité et l’esprit d’initiative de leurs membres. Plus concrètement, cela s’est par exemple traduit par un management par objectifs, laissant une plus grande autonomie aux salariés quant au choix des moyens à mobiliser pour les atteindre, et aussi par l’essor du fonctionnement en “mode projet” recomposant sans cesse les équipes, le rôle des uns et des autres. Cette nouvelle façon de faire a évidemment de nombreuses vertus, y compris pour les salariés dont le travail s’est considérablement enrichi.
Mais, en raison de la plus grande autonomie laissée à chacun elle a aussi démultiplié les occasions de frictions car elle nécessite, de la part des salariés, une plus grande capacité à travailler ensemble et à s’accorder les uns avec les autres. Or, comme le savent tous les chefs d’entreprise et tous les managers, cela ne va pas de soi… Par nature, les modes de management plus collaboratifs, laissant plus de place à la coconstruction et à la libre expression des salariés, favorisent aussi l’émergence de divergences entre ses salariés. Et celles-ci peuvent être d’autant plus mal ressenties par les personnes concernées que, dans ce nouveau contexte, chacun s’investit émotionnellement dans son travail.

Du coup ne faut-il pas évoquer aussi l’essor des émotions dans l’entreprise ?

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Santé & sécurité : une indispensable approche globale

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Lorsque les salariés sont simultanément exposés à des contraintes physiques et psychosociales, le risque d’accident du travail augmente significativement.

“II n’y a pas d’un côté les risques psychosociaux et de l’autre les risques physiques, mais bien un effet cocktail”, explique Régis Colin, expert de l’INRS et auteur d’une récente étude portant sur le secteur de la santé et de l’aide à la personne (1).
Le lancement de cette étude visait à élucider les raisons pour lesquelles ce secteur professionnel a connu, à rebours de la tendance générale, une hausse de la fréquence des accidents du travail. À cette fin, l’auteur a consulté les données de l’enquête “Conditions de travail” de la Dares afin d’identifier les principaux facteurs de risque présents dans ces professions et leur éventuel impact sur la sinistralité.*

Les RPS associés à un surrisque d’accident

Or, les résultats ont démontré que si la plupart des risques physiques sont naturellement associés à un surrisque d’accident du travail, c’est également le cas de certains risques psychosociaux. “Seules deux catégories – l’intensité du travail et les conflits de valeur – ne sont pas associées à un surrisque. Toutes les autres le sont”, précise Régis Colin.
Sans surprise la corrélation est encore plus importante dans les cas de “polyexposition”. Lorsque les salariés sont simultanément exposés à des contraintes physiques et psychosociales, le risque d’accident du travail augmente significativement. Comme le souligne l’auteur, “le fait d’être soumis conjointement à une forte exposition aux risques physiques et à une forte exposition aux RPS multiplie par quatre le risque de survenue d’accident du travail par rapport à une personne non exposée”.

Prévention des risques et QVT vont de concert

Pour Régis Colin, ces résultats intéressent bien au-delà du seul secteur de la santé et de l’aide à la personne. En effet, ils montrent “qu’il est important de ne pas considérer uniquement les facteurs
de risques physiques – comme c’est encore souvent le cas – pour analyser la survenue des accidents du travail, mais également de prendre en compte, de la même manière, les facteurs psychosociaux.”
De façon plus radicale, ces observations plaident aussi pour une approche globale de la santé et sécurité combinant prévention des risques, amélioration des conditions de travail et promotion de la qualité de vie au travail. Elles valident aussi notre vision du document unique conçu non comme une simple photographie statique des risques présents comme un bilan d’étape dans une démarche de progrès continu au service de l’entreprise et de ses salariés.

Emmanuel Pochet
Directeur de Point Org Sécurité