Santé mentale des cadres – Une enquête alarmante de l’APEC

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Longtemps associée aux professions confrontées à l’urgence, à la violence ou à une forte charge émotionnelle, la santé mentale s’impose désormais comme un enjeu central pour les cadres de tous les secteurs d’activité.

Pression permanente, charge cognitive élevée, injonction au dépassement de soi… Selon une étude récente de l’Apec, les risques psychosociaux se révèlent aujourd’hui plus aigus chez les cadres que chez les non-cadres. Une réalité encore difficile à reconnaître, tant pour les organisations que pour les intéressés eux-mêmes.

La santé mentale n’est plus un sujet tabou dans les entreprises françaises.
Première cause d’absentéisme selon Santé publique France, facteur déterminant de désengagement et de démission, elle fait désormais l’objet d’une attention accrue. Mais tous les salariés ne sont pas exposés de la même manière. En se concentrant spécifiquement sur les cadres et les managers, la récente enquête de l’Apec met en lumière une population particulièrement vulnérable, à la croisée d’exigences organisationnelles élevées, de responsabilités accrues et d’une culture professionnelle valorisant l’endurance plus que l’alerte.

Pression permanente

Les cadres travaillent nettement plus souvent sous pression que les non-cadres : 41 % déclarent être « souvent » ou « toujours » sous pression, contre 24 % des non-cadres. Charge de travail élevée, objectifs chiffrés exigeants, multiplicité des sollicitations : 63 % des cadres disent devoir penser « souvent » à trop de choses à la fois.
À cette surcharge s’ajoute une surconnexion numérique constante, source d’interruptions et de fatigue cognitive. « On a voulu faciliter la communication en multipliant les canaux. Et finalement, ça empêche parfois de pouvoir prendre du temps pour finir quelque chose », observe une psychologue du travail interrogée dans l’étude.

Effets délétères sur la santé

Ces conditions de travail ont des effets délétères sur la santé mentale. Un tiers des cadres (32 %) déclarent ressentir souvent au moins un signe de santé mentale dégradée : stress intense, anxiété, irritabilité, déprime ou épuisement professionnel. Les femmes (34 %) et les moins de 35 ans (36 %) apparaissent particulièrement exposés. Les symptômes de mal-être sont multiples : fatigue intense pour 60 % des cadres, troubles du sommeil pour 54 %,
perte de motivation pour 53 %. Pourtant, les arrêts maladie restent encore limités : deux tiers des cadres concernés n’ont pas été arrêtés au cours des douze derniers mois, illustrant une tendance forte à « tenir coûte que coûte », parfois au détriment de leur santé.

« Près de quatre managers sur dix redoutent qu’évoquer leur mal-être freine leur évolution professionnelle, et plus d’un sur deux estiment qu’un manager qui laisse transparaître ses souffrances perd en légitimité ».

Une prévention encore déficiente

Si les risques psychosociaux font l’objet d’une vraie prise de conscience, les cadres sont nombreux à juger les actions de prévention encore très insuffisantes. Seuls 26 % d’entre eux estiment que leur entreprise prend le sujet « très au sérieux ». Pour 44 %, il existe surtout des actions communications sans effets concrets, et 30 % déplorent même l’absence totale d’actions.
Certaines démarches restent cantonnées au bien-être superficiel ou au traitement des symptômes sans agir sur les causes organisationnelles profondes. « Sans agir sur les facteurs de risque, ces actions peuvent apparaître dépourvues d’impact concret », soulignent les experts consultés par l’Apec.

Les managers en première ligne

La situation des cadres managers est encore plus délicate car ils doivent, de surcroît, être attentifs aux difficultés et fragilités des salariés qu’ils encadrent. Sept sur dix affirment être confrontés à des problèmes de santé mentale dans leurs équipes et 93 % estiment que leur rôle consiste à prévenir ces difficultés. Ils disent privilégier l’écoute, les aménagements organisationnels et la flexibilité. « Je suis très présent, le manager a une casquette d’assistante sociale, il faut être prêt à l’endosser », témoigne un manager du secteur industriel. Mais, selon les intéressés, ces stratégies reposent souvent sur des initiatives individuelles, sans cadre bien structuré ni moyens suffisants. Lire la suite →

Ne parlez plus de “petits chefs” !

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Une étude souligne le rôle protecteur des managers de proximité sur la santé des salariés.

Plateformes numériques, coopératives auto gérées, entreprises libérées… Ces « nouvelles » organisations du travail promettent davantage d’autonomie, de liberté. Mais tiennent-elles leurs promesses ? Pour répondre à cette question la Dares a demandé à deux chercheurs en psychodynamique du travail de mener l’enquête au sein d’une plateforme de livraison, d’une SCOP dédiée à la même activité et d’une entreprise dite « libérée ».
Dans le cas de la plateforme de livraison, l’autonomie affichée s’accompagne d’une disparition de tout collectif de travail. L’absence totale d’encadrement humain laisse les livreurs seuls face à un management algorithmique fondé sur la performance et la mise en concurrence. Les travailleurs développent alors des stratégies individuelles qui, loin de préserver durablement la santé, conduisent à des atteintes psychiques et somatiques précoces. À l’inverse, la SCOP étudiée montre que l’autonomie peut devenir protectrice lorsqu’elle s’inscrit dans un cadre collectif structuré, avec des espaces de délibération et des formes explicites de régulation.
Le cas de l’entreprise libérée apparaît plus ambigu. Si la coopération horizontale est réelle, la responsabilisation extrême des salariés s’accompagne d’une surcharge de travail et d’une pression psychique diffuse, renforcée par le manque de repères et d’informations stratégiques. « L’autonomie et la liberté dans l’activité de travail sont louées. Mais sans ressources “humaines” dédiées à des postes d’encadrement, tout un pan de leur activité ne se fait plus », souligne Isabelle Gernet, coauteure de l’étude.
Cette étude met ainsi en lumière le rôle irremplaçable du management de proximité. Pour Isabelle Gernet, loin de la figure honnie du « petit chef » auquel on les associe parfois encore, les managers de proximité assurent une fonction cruciale : « En faisant le lien entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui l’exécutent, ils ont fonction protectrice des travailleurs. »

Pour aller plus loin : L’étude “Les effets subjectifs des nouvelles organisations du travail”, est librement téléchargeable sur le site de la Dares : www.dares.travail-emploi.gouv.fr

Faire face à l’essor des fragilités personnelles

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« Parmi les salariés concernés, 64 % affirment que leurs difficultés personnelles affectent leur vie professionnelle ».

Le Baromètre 2025 des Fragilités des salariés publié par Malakoff Humanis confirme une tendance lourde : les fragilités personnelles ne sont plus des phénomènes rares, mais touchent désormais près de six salariés sur dix soit une hausse de 17 points depuis 2020 !

Des fragilités convergentes

Les cinq dernières années ont vu s’accroître tout particulièrement les difficultés liées à des souffrances psychologiques (21 % en hausse de 13 points depuis 2020), les situations d’isolement social (+ 10 points) ou d’addiction (+ 10 points), les difficultés financières (+ 9 points). Et des évolutions sociales lourdes vont encore aggraver ces fragilités, comme la hausse continue de la monoparentalité et le vieillissement de la population. Un salarié sur 5 est aujourd’hui aidant. Ils seront 1 sur 4 d’ici 2030 !

Pour Malakoff Humanis, face à l’explosion de ces difficultés, la célèbre formule selon laquelle « les problèmes personnels doivent rester à la porte de l’entreprise » ne tient plus car ces situations de fragilité bouleversent tous les aspects de la vie des personnes concernées et, notamment, leur travail. « Les fragilités se présentent rarement seules : elles s’additionnent et se renforcent mutuellement, qu’elles soient professionnelles ou personnelles », analyse Éric Bardin, manager de la Démarche accompagnement chez Malakoff Humanis.

L’enquête confirme cette convergence, entre fragilités personnelles et professionnelles. Parmi les salariés concernés, 64 % affirment que leurs difficultés personnelles affectent leur vie professionnelle. Pour ne prendre qu’un exemple, un salarié contraint de s’occuper d’un proche atteint d’une maladie grave aura d’autant plus de difficultés à concilier vie professionnelle et personnelle, ce qui l’expose davantage aux risques psychologiques… Si bien que 40 % des salariés déclarent être confrontés à plusieurs fragilités.

Les dirigeants n’ignorent pas du tout cette imbrication des difficultés et pointent les effets des fragilités sur l’engagement des salariés (52 %), la performance de l’entreprise (43 %), le climat et la cohésion sociale (41 %) et l’absentéisme (38 %). Preuve que les dirigeants ne détournent pas les yeux, 77 % d’entre eux se disent préoccupés par le phénomène et 67 % souhaitent être accompagnés pour mieux le comprendre et contribuer à le résoudre.

Comme le souligne Anne-Sophie Godon-Rensonnet, directrice de l’accompagnement social et la prévention en entreprises chez Malakoff Humanis, la tâche n’est cependant pas aisée : « Les entreprises se posent la question de la juste posture. Comment accompagner sans être intrusive ? Comment agir sans sortir de son rôle ? ». Cela n’a rien d’évident car nombre de salariés taisent les problèmes personnels auxquels ils font face, rendant plus difficile l’élaboration de solutions permettant de les épauler.

Rôle central de la prévention

Mais pour de nombreux experts en ressources humaines, le phénomène est devenu si massif que le traitement « au cas par cas » ne suffit plus. « Il ne s’agit pas seulement de répondre à une situation unique, mais d’agir sur un ensemble de facteurs entremêlés. Cela implique de ne plus penser les fragilités comme des cas bien définis. Tout l’enjeu est d’apprendre à gérer un ensemble de situations interconnectées, comme l’aidance et les difficultés à concilier l’équilibre entre pro et perso » explique Éric Bardin.

Une chose est sûre : toutes les politiques de l’entreprise devront être mobilisées et coordonnées pour faire face à ce phénomène et les démarches de prévention des risques y joueront un rôle central, comme d’ailleurs dans toutes actions visant à préserver et renforcer la qualité de vie et les conditions de travail.

Intelligence artificielle et conditions de travail – Levier de progrès et facteur de risques

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Nul ne peut encore l’ignorer : la numérisation et l’intelligence artificielle sont en train de modifier en profondeur la façon dont nous travaillons, dans tous les secteurs. Et comme les précédentes révolutions technologiques, celle-ci va bien entendu avoir de profondes conséquences sur les conditions de travail.

L’Organisation internationale du Travail (OIT) a récemment consacré un rapport à l’évaluation de l’impact de la numérisation et de l’intelligence artificielle (IA) sur la santé et la sécurité au travail. Selon les auteurs, les technologies numériques – capteurs, robotique, plateformes, réalité virtuelle ou gestion algorithmique – peuvent sauver des vies et améliorer les conditions de travail. Mais ils comportent aussi de nouveaux risques auxquels les entreprises, doivent se préparer, y compris les TPE et PME.

Des promesses concrètes pour la prévention

À rebours de tout techno-pessimisme, l’OIT y voit d’abord un levier de progrès sans équivalent : “Les systèmes et outils reposant  sur  l’IA  renforcent  la  sécurité  au  travail  en  identifiant  les  dangers,  en  surveillant  les conditions  environnementales  et  en  prédisant  les défaillances d’équipements.”
Les technologies numériques permettent tout d’abord d’éloigner les salariés des environnements à haut risque : mines, chantiers, ateliers exposés à la chaleur ou aux produits chimiques. L’automatisation des tâches dites « 3D » – dégradantes, dangereuses ou dégoûtantes – réduit en effet l’exposition à de nombreux risques et facteurs de pénibilité : bras robotisés pour la soudure, drones pour le déminage ou la pulvérisation de pesticides, exosquelettes pour le travail de force. Dans le secteur hospitalier, des robots peuvent assurer la désinfection, transporter les patients ou même réaliser des prélèvements, limitant ainsi l’exposition du personnel soignant aux risques infectieux.
Autre exemple : les systèmes prédictifs de maintenance pilotés par IA préviennent les pannes d’équipement avant qu’elles ne provoquent un accident. Or, contrairement à une idée reçue, ces innovations ne se cantonnent plus à l’industrie lourde : elles gagnent la logistique, l’agriculture, les services, via des solutions de plus en plus abordables. Même dans de modestes TPE, des robots ou logiciels intelligents prennent en charge les tâches répétitives, laissant aux humains les activités plus qualifiées, décisionnelles ou créatives.

Surveillance intelligente : un nouveau champ d’action

L’OIT analyse aussi la révolution que représente la surveillance numérique intelligente. Capteurs, objets connectés, dispositifs portables, drones et vidéos analysées par l’IA permettent aujourd’hui de suivre en temps réel les conditions de travail et les risques auxquels sont exposés des salariés. Ces systèmes peuvent, par exemple, suivre en temps réel les niveaux de bruit, la qualité de l’air ou encore la fatigue des travailleurs.
Casques connectés, vêtements intelligents, gants détecteurs de substances chimiques, montres mesurant le stress ou la température corporelle : ces outils génèrent un flux continu de données sur l’exposition au risque, l’effort et la vigilance. Les entreprises pionnières, notamment dans la construction ou la logistique, y recourent déjà pour anticiper et prévenir les accidents : une alerte se déclenche en cas de posture dangereuse, de chaleur excessive ou de signes d’épuisement (voir encadré).

L’IA comme outil prédictif et collaboratif

Au-delà de la détection, l’intelligence artificielle devient un véritable outil de prévention prédictive. En croisant les données issues des capteurs, des historiques d’accidents et des profils de postes, les algorithmes identifient les combinaisons à risque et suggèrent des mesures adaptées.
L’OIT cite l’exemple d’un grand réseau de travail temporaire européen ayant développé un outil d’IA “capable d’analyser plus de 30 facteurs de risque” pour prévenir les accidents parmi les intérimaires. Résultat : des formations personnalisées et une intégration plus sûre sur les sites.
Des applications similaires se développent dans le transport, la logistique ou le bâtiment : les caméras embarquées avec IA analysent la vigilance des conducteurs et émettent des alertes dès les premiers signes de somnolence ou d’inattention. Ces solutions, déjà accessibles pour des flottes modestes, illustrent la démocratisation rapide de la prévention intelligente.

De nouveaux risques à maîtriser

Mais cette révolution numérique n’est pas sans contreparties. L’OIT appelle à “gérer  avec  soin  les  risques  émergents  liés aux technologies numériques” :

  • défaillances techniques ou comportements imprévisibles de robots, problèmes ergonomiques liés à des exosquelettes mal adaptés ;
  • risques psychosociaux dus à la surveillance continue, à l’intensification du travail ou au sentiment de perte d’autonomie ;
  • inégalités accrues entre salariés qualifiés et non qualifiés, ou selon le genre, du fait de dispositifs conçus sans prise en compte des différences morphologiques.

Le rapport souligne aussi le risque de “stress technologique”, conséquence directe de la vitesse d’évolution des outils : obligation d’apprendre en continu, crainte de la panne ou du remplacement, surcharge cognitive liée à la supervision de systèmes automatisés.
Enfin, l’OIT rappelle que l’effacement des frontières entre vie privée et vie professionnelle, notamment avec le télétravail et la connectivité permanente, fait peser de nouvelles tensions sur l’équilibre psychologique des salariés. Lire la suite →

10 idées simples pour en finir avec l’infobésité en entreprise

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L’infobésité n’est pas une fatalité et l’OICN propose aux entreprises des actions très simples à mettre en œuvre pour s’en prémunir.

1.Charte des canaux. Privilégier le courriel pour la communication asynchrone en précisant le délai de réponse, le tchat pour les échanges courts, les appels téléphoniques pour les urgences. Proscrire les doublons.

2. Maîtriser l’urgence. L’urgence doit rester l’exception. Écrire « URGENCE avant 15 h » quand c’en est une.

3. Plages de concentration. Pour tout poste nécessitant des moments de concentration, bloquer 2×90 minutes par jour en mode « ne pas déranger » activé, visibles dans l’agenda. Lors de ces plages horaires, couper les notifications et les messageries.

4. Réunions sous contrôle. Donner aux réunions un objectif explicite (Information, réflexion ou décision), un ordre du jour. Limiter autant que possible sa durée à 45-60 min et le nombre de participant. Permettre, sous condition, le refus de participer. Séquencer les longues réunions.

5. Contrat d’attention. Proscrire les écrans pendant les réunions et prévoir des pauses permettant leur consultation lors des réunions longues.

6. Rituels de fin de journée. Effectuer une dernière vérification des courriels et autres messages numériques à heure fixe (connue des collègues) puis activer le mode « ne pas déranger » de son téléphone. Indiquer sa politique de réponse en signature.

7. Mieux cibler les courriels. Différencier les destinataires « pour action » ou « pour info », ne pas systématiquement utiliser la fonction « répondre à tous » et éviter les listes d’envoi massives.

8. Tchat utile, pas envahissant. Utiliser le tchat pour les échanges brefs ou la transmission rapide de documents pas pour stocker les décisions. Définir des plages de disponibilité et d’indisponibilité.

9. Congés numériques réels. S’autoriser une vraie coupure lors des congés en annonçant que vous ne prendrez connaissance des messages numériques de toutes natures qu’à votre retour.

10. Exemplarité managériale. Les dirigeants donnent l’exemple : pas de courriels nocturnes/dominicaux, objectifs clairs, réunions plus courtes, refus des réunions inutiles.

Source : Référentiel 2025 de l’OICN, téléchargeable sur www.infobesite.org