Santé mentale des cadres – Une enquête alarmante de l’APEC

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Longtemps associée aux professions confrontées à l’urgence, à la violence ou à une forte charge émotionnelle, la santé mentale s’impose désormais comme un enjeu central pour les cadres de tous les secteurs d’activité.

Pression permanente, charge cognitive élevée, injonction au dépassement de soi… Selon une étude récente de l’Apec, les risques psychosociaux se révèlent aujourd’hui plus aigus chez les cadres que chez les non-cadres. Une réalité encore difficile à reconnaître, tant pour les organisations que pour les intéressés eux-mêmes.

La santé mentale n’est plus un sujet tabou dans les entreprises françaises.
Première cause d’absentéisme selon Santé publique France, facteur déterminant de désengagement et de démission, elle fait désormais l’objet d’une attention accrue. Mais tous les salariés ne sont pas exposés de la même manière. En se concentrant spécifiquement sur les cadres et les managers, la récente enquête de l’Apec met en lumière une population particulièrement vulnérable, à la croisée d’exigences organisationnelles élevées, de responsabilités accrues et d’une culture professionnelle valorisant l’endurance plus que l’alerte.

Pression permanente

Les cadres travaillent nettement plus souvent sous pression que les non-cadres : 41 % déclarent être « souvent » ou « toujours » sous pression, contre 24 % des non-cadres. Charge de travail élevée, objectifs chiffrés exigeants, multiplicité des sollicitations : 63 % des cadres disent devoir penser « souvent » à trop de choses à la fois.
À cette surcharge s’ajoute une surconnexion numérique constante, source d’interruptions et de fatigue cognitive. « On a voulu faciliter la communication en multipliant les canaux. Et finalement, ça empêche parfois de pouvoir prendre du temps pour finir quelque chose », observe une psychologue du travail interrogée dans l’étude.

Effets délétères sur la santé

Ces conditions de travail ont des effets délétères sur la santé mentale. Un tiers des cadres (32 %) déclarent ressentir souvent au moins un signe de santé mentale dégradée : stress intense, anxiété, irritabilité, déprime ou épuisement professionnel. Les femmes (34 %) et les moins de 35 ans (36 %) apparaissent particulièrement exposés. Les symptômes de mal-être sont multiples : fatigue intense pour 60 % des cadres, troubles du sommeil pour 54 %,
perte de motivation pour 53 %. Pourtant, les arrêts maladie restent encore limités : deux tiers des cadres concernés n’ont pas été arrêtés au cours des douze derniers mois, illustrant une tendance forte à « tenir coûte que coûte », parfois au détriment de leur santé.

« Près de quatre managers sur dix redoutent qu’évoquer leur mal-être freine leur évolution professionnelle, et plus d’un sur deux estiment qu’un manager qui laisse transparaître ses souffrances perd en légitimité ».

Une prévention encore déficiente

Si les risques psychosociaux font l’objet d’une vraie prise de conscience, les cadres sont nombreux à juger les actions de prévention encore très insuffisantes. Seuls 26 % d’entre eux estiment que leur entreprise prend le sujet « très au sérieux ». Pour 44 %, il existe surtout des actions communications sans effets concrets, et 30 % déplorent même l’absence totale d’actions.
Certaines démarches restent cantonnées au bien-être superficiel ou au traitement des symptômes sans agir sur les causes organisationnelles profondes. « Sans agir sur les facteurs de risque, ces actions peuvent apparaître dépourvues d’impact concret », soulignent les experts consultés par l’Apec.

Les managers en première ligne

La situation des cadres managers est encore plus délicate car ils doivent, de surcroît, être attentifs aux difficultés et fragilités des salariés qu’ils encadrent. Sept sur dix affirment être confrontés à des problèmes de santé mentale dans leurs équipes et 93 % estiment que leur rôle consiste à prévenir ces difficultés. Ils disent privilégier l’écoute, les aménagements organisationnels et la flexibilité. « Je suis très présent, le manager a une casquette d’assistante sociale, il faut être prêt à l’endosser », témoigne un manager du secteur industriel. Mais, selon les intéressés, ces stratégies reposent souvent sur des initiatives individuelles, sans cadre bien structuré ni moyens suffisants. Lire la suite →

Ne parlez plus de “petits chefs” !

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Une étude souligne le rôle protecteur des managers de proximité sur la santé des salariés.

Plateformes numériques, coopératives auto gérées, entreprises libérées… Ces « nouvelles » organisations du travail promettent davantage d’autonomie, de liberté. Mais tiennent-elles leurs promesses ? Pour répondre à cette question la Dares a demandé à deux chercheurs en psychodynamique du travail de mener l’enquête au sein d’une plateforme de livraison, d’une SCOP dédiée à la même activité et d’une entreprise dite « libérée ».
Dans le cas de la plateforme de livraison, l’autonomie affichée s’accompagne d’une disparition de tout collectif de travail. L’absence totale d’encadrement humain laisse les livreurs seuls face à un management algorithmique fondé sur la performance et la mise en concurrence. Les travailleurs développent alors des stratégies individuelles qui, loin de préserver durablement la santé, conduisent à des atteintes psychiques et somatiques précoces. À l’inverse, la SCOP étudiée montre que l’autonomie peut devenir protectrice lorsqu’elle s’inscrit dans un cadre collectif structuré, avec des espaces de délibération et des formes explicites de régulation.
Le cas de l’entreprise libérée apparaît plus ambigu. Si la coopération horizontale est réelle, la responsabilisation extrême des salariés s’accompagne d’une surcharge de travail et d’une pression psychique diffuse, renforcée par le manque de repères et d’informations stratégiques. « L’autonomie et la liberté dans l’activité de travail sont louées. Mais sans ressources “humaines” dédiées à des postes d’encadrement, tout un pan de leur activité ne se fait plus », souligne Isabelle Gernet, coauteure de l’étude.
Cette étude met ainsi en lumière le rôle irremplaçable du management de proximité. Pour Isabelle Gernet, loin de la figure honnie du « petit chef » auquel on les associe parfois encore, les managers de proximité assurent une fonction cruciale : « En faisant le lien entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui l’exécutent, ils ont fonction protectrice des travailleurs. »

Pour aller plus loin : L’étude “Les effets subjectifs des nouvelles organisations du travail”, est librement téléchargeable sur le site de la Dares : www.dares.travail-emploi.gouv.fr

Faire face à l’essor des fragilités personnelles

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« Parmi les salariés concernés, 64 % affirment que leurs difficultés personnelles affectent leur vie professionnelle ».

Le Baromètre 2025 des Fragilités des salariés publié par Malakoff Humanis confirme une tendance lourde : les fragilités personnelles ne sont plus des phénomènes rares, mais touchent désormais près de six salariés sur dix soit une hausse de 17 points depuis 2020 !

Des fragilités convergentes

Les cinq dernières années ont vu s’accroître tout particulièrement les difficultés liées à des souffrances psychologiques (21 % en hausse de 13 points depuis 2020), les situations d’isolement social (+ 10 points) ou d’addiction (+ 10 points), les difficultés financières (+ 9 points). Et des évolutions sociales lourdes vont encore aggraver ces fragilités, comme la hausse continue de la monoparentalité et le vieillissement de la population. Un salarié sur 5 est aujourd’hui aidant. Ils seront 1 sur 4 d’ici 2030 !

Pour Malakoff Humanis, face à l’explosion de ces difficultés, la célèbre formule selon laquelle « les problèmes personnels doivent rester à la porte de l’entreprise » ne tient plus car ces situations de fragilité bouleversent tous les aspects de la vie des personnes concernées et, notamment, leur travail. « Les fragilités se présentent rarement seules : elles s’additionnent et se renforcent mutuellement, qu’elles soient professionnelles ou personnelles », analyse Éric Bardin, manager de la Démarche accompagnement chez Malakoff Humanis.

L’enquête confirme cette convergence, entre fragilités personnelles et professionnelles. Parmi les salariés concernés, 64 % affirment que leurs difficultés personnelles affectent leur vie professionnelle. Pour ne prendre qu’un exemple, un salarié contraint de s’occuper d’un proche atteint d’une maladie grave aura d’autant plus de difficultés à concilier vie professionnelle et personnelle, ce qui l’expose davantage aux risques psychologiques… Si bien que 40 % des salariés déclarent être confrontés à plusieurs fragilités.

Les dirigeants n’ignorent pas du tout cette imbrication des difficultés et pointent les effets des fragilités sur l’engagement des salariés (52 %), la performance de l’entreprise (43 %), le climat et la cohésion sociale (41 %) et l’absentéisme (38 %). Preuve que les dirigeants ne détournent pas les yeux, 77 % d’entre eux se disent préoccupés par le phénomène et 67 % souhaitent être accompagnés pour mieux le comprendre et contribuer à le résoudre.

Comme le souligne Anne-Sophie Godon-Rensonnet, directrice de l’accompagnement social et la prévention en entreprises chez Malakoff Humanis, la tâche n’est cependant pas aisée : « Les entreprises se posent la question de la juste posture. Comment accompagner sans être intrusive ? Comment agir sans sortir de son rôle ? ». Cela n’a rien d’évident car nombre de salariés taisent les problèmes personnels auxquels ils font face, rendant plus difficile l’élaboration de solutions permettant de les épauler.

Rôle central de la prévention

Mais pour de nombreux experts en ressources humaines, le phénomène est devenu si massif que le traitement « au cas par cas » ne suffit plus. « Il ne s’agit pas seulement de répondre à une situation unique, mais d’agir sur un ensemble de facteurs entremêlés. Cela implique de ne plus penser les fragilités comme des cas bien définis. Tout l’enjeu est d’apprendre à gérer un ensemble de situations interconnectées, comme l’aidance et les difficultés à concilier l’équilibre entre pro et perso » explique Éric Bardin.

Une chose est sûre : toutes les politiques de l’entreprise devront être mobilisées et coordonnées pour faire face à ce phénomène et les démarches de prévention des risques y joueront un rôle central, comme d’ailleurs dans toutes actions visant à préserver et renforcer la qualité de vie et les conditions de travail.

Le “management algorithmique” en essor dans de nombreux métiers

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« En 2024, 17 % des travailleurs de l’UE déclarent qu’un programme informatique leur alloue désormais certaines tâches, 18 % qu’il suit leur activité de manière partielle ou extensive, et 10 % qu’il détermine leurs horaires de travail. »

Cette diffusion, encore très variable selon les secteurs, atteint toutefois des niveaux particulièrement élevés dans les services financiers, où 34 % des salariés indiquent que des logiciels leur distribuent les tâches, 35 % qu’ils supervisent leur activité et 12 % qu’ils fixent leurs horaires. Les niveaux d’adoption sont également importants dans la logistique, les transports et certains métiers du commerce, où la combinaison de volumes importants, de contraintes temporelles fortes et d’outils de suivi sophistiqués accélère le recours à ces formes de gestion numérique.

Transition numérique – Il faut faire rimer IA et conditions de travail

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« 66 % des salariés de PME déclarent que leur entreprise les incite à suivre une formation à l’IA contre seulement 25 % des employés de grandes entreprises »

Une récente étude OpinionWay pour Cegid met en lumière la relation ambivalente des employés de bureau français à l’intelligence artificielle. En effet, si l’IA s’impose désormais dans la plupart des bureaux européens, la France se distingue à la fois par une adoption plus prudente et par un engagement notable de ses PME, en avance sur bien des grandes entreprises.

Les salariés français réservés face à l’IA

Selon l’enquête, 58 % des salariés de bureau en France déclarent avoir déjà utilisé une IA dans leur travail, contre 73 % en Espagne et 66 % en Allemagne. Près d’un quart des salariés français (23 %) s’en désintéresse totalement, proportion deux fois supérieure à celle observée au Portugal.
Ce moindre usage s’accompagne d’un rapport plus méfiant : 31 % évoquent d’abord de l’inquiétude et seuls 44 % de la curiosité, quand la confiance et l’enthousiasme dominent chez leurs voisins. Cette prudence, souligne le rapport, traduit une « méfiance culturelle » plus ancrée en France qu’ailleurs.

Les PME françaises en avance

En revanche, alors que dans les autres pays européens, le déploiement de l’IA reste très corrélé à la taille des structures, les PME françaises se montrent particulièrement dynamiques. 73 % des salariés de PME affirment que leur entreprise les encourage à utiliser l’IA alors que ce n’est, par exemple, le cas que pour 32 % des salariés du secteur public. Leur mobilisation dépasse même celle des grandes entreprises nationales. De même, 66 % des salariés de PME déclarent que leur entreprise les incite à suivre une formation à l’IA contre seulement 25 % des employés de grandes entreprises. Ces données contredisent donc l’idée reçue selon laquelle seules les grandes structures auraient les moyens d’adopter ces technologies.

Répondre au “stress technologique”

Si les PME progressent, le rapport souligne toutefois la persistance d’un pessimisme marqué. Un salarié français sur deux estime que l’IA rendra certains métiers obsolètes, et 38 % craignent une déshumanisation du travail. L’enjeu est donc d’accompagner cette transition pour éviter qu’elle ne devienne source d’anxiété. Cela suppose d’associer les salariés aux choix technologiques, de montrer les bénéfices concrets de l’IA en matière de réduction de la pénibilité, de prévention des risques ou de gestion de la charge mentale, tout en maîtrisant les nouveaux risques liés à son usage : dépendance, perte de sens, surcharge cognitive, etc.
Selon l’étude de la Cegid, l’adoption de l’IA par les salariés dépendra pour une large part de la capacité des entreprises à faire en sorte que cette révolution technologique renforce leur bien-être professionnel.

(1) “L’adoption de l’intelligence artificielle par les salariés de bureau”, consultable sur
www.opinion-way.com/fr