Hyperconnexion et infobésité – De nouveaux maux pour les entreprises

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Le numérique devait libérer du temps et fluidifier les échanges. Dans bien des organisations, c’est l’inverse : surcharge d’informations, réunions à rallonge, disponibilité 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7…

Le Référentiel 2025 de l’Observatoire de l’infobésité et de la collaboration numérique (OICN) met des chiffres sur ce malaise et confirme l’urgence d’agir pour la santé des salariés et la performance des entreprises (1).

L’OICN a analysé les usages numériques (courriels réunions, tchat, groupes, fichiers) de 17000 personnes dans des organisations publiques et privées. L’échantillon permet d’objectiver ce que beaucoup vivent déjà : trop de messages, trop de réunions, trop d’interruptions. Les managers et dirigeants de grands groupes sont en première ligne, mais les salariés de TPEPME ne sont pas épargnés.

Un coût caché qui plombe la performance

Chaque semaine, un collaborateur gère en moyenne 157 courriels, un manager 243, un dirigeant 390. Le temps minimal de traitement atteint respectivement 3h22, 7h06 et 11h24. Pour un patron, c’est presque une journée entière absorbée par la seule messagerie.

Ces tâches de coordination et de “rattrapage” sont rarement inscrites dans les fiches de poste, mais pèsent lourd sur la santé mentale et la qualité du travail.
À cela s’ajoute l’explosion des messages internes : près de 80 % des courriels envoyés par les managers restent dans le périmètre de l’entreprise, ce qui entretient des boucles sans fin.
Les courriels ne sont, de surcroît, que la partie visible du problème. La réunion est également un redoutable “aspirateur à temps”. Les dirigeants y consacrent, en moyenne, 36heures et20 minutes par semaine. Au total, il ne leur reste que 24 % de leur temps pour produire en concentration. Pendant ces réunions, le travail multitâche et la dispersion mentale, s’installent : 27 % des courriels des dirigeants sont envoyés alors même qu’ils participent à une réunion. L’allongement et l’empilement des réunions, facilitées par la visio, alimentent la fatigue cognitive.

Chaque semaine, un collaborateur gère en moyenne 157 courriels, un manager 243, un dirigeant 390. Le temps minimal de traitement atteint respectivement 3h22, 7h06 et 11h24. Pour un patron, c’est presque une journée entière absorbée par la seule messagerie.

L’hyperconnexion contre le repos et l’attention

Qu’il s’agisse de répondre “vite fait” après dîner ou d’écrémer sa boîte le dimanche, la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle s’estompe : lors de 46 % de leurs week-ends, les dirigeants sont connectés et un manager typique se reconnecte entre 50 et 150 soirs par an, tandis que 9 % des collaborateurs envoient des courriels le soir et 4 % le week-end.
Dix ans après l’inscription du droit à la déconnexion, la norme implicite reste la disponibilité permanente. Résultat : 13 % des collaborateurs expédient plus du tiers de leurs réponses en moins de cinq minutes. Or, c’est un marqueur d’hyperréactivité et d’interruptions constantes. Ces microcoupures répétées accroissent la charge mentale et réduisent le temps de travail profond, pourtant clé pour la qualité et le sens du travail.

Des effets néfastes sur la santé

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10 idées simples pour en finir avec l’infobésité en entreprise

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L’infobésité n’est pas une fatalité et l’OICN propose aux entreprises des actions très simples à mettre en œuvre pour s’en prémunir.

1.Charte des canaux. Privilégier le courriel pour la communication asynchrone en précisant le délai de réponse, le tchat pour les échanges courts, les appels téléphoniques pour les urgences. Proscrire les doublons.

2. Maîtriser l’urgence. L’urgence doit rester l’exception. Écrire « URGENCE avant 15 h » quand c’en est une.

3. Plages de concentration. Pour tout poste nécessitant des moments de concentration, bloquer 2×90 minutes par jour en mode « ne pas déranger » activé, visibles dans l’agenda. Lors de ces plages horaires, couper les notifications et les messageries.

4. Réunions sous contrôle. Donner aux réunions un objectif explicite (Information, réflexion ou décision), un ordre du jour. Limiter autant que possible sa durée à 45-60 min et le nombre de participant. Permettre, sous condition, le refus de participer. Séquencer les longues réunions.

5. Contrat d’attention. Proscrire les écrans pendant les réunions et prévoir des pauses permettant leur consultation lors des réunions longues.

6. Rituels de fin de journée. Effectuer une dernière vérification des courriels et autres messages numériques à heure fixe (connue des collègues) puis activer le mode « ne pas déranger » de son téléphone. Indiquer sa politique de réponse en signature.

7. Mieux cibler les courriels. Différencier les destinataires « pour action » ou « pour info », ne pas systématiquement utiliser la fonction « répondre à tous » et éviter les listes d’envoi massives.

8. Tchat utile, pas envahissant. Utiliser le tchat pour les échanges brefs ou la transmission rapide de documents pas pour stocker les décisions. Définir des plages de disponibilité et d’indisponibilité.

9. Congés numériques réels. S’autoriser une vraie coupure lors des congés en annonçant que vous ne prendrez connaissance des messages numériques de toutes natures qu’à votre retour.

10. Exemplarité managériale. Les dirigeants donnent l’exemple : pas de courriels nocturnes/dominicaux, objectifs clairs, réunions plus courtes, refus des réunions inutiles.

Source : Référentiel 2025 de l’OICN, téléchargeable sur www.infobesite.org

Télétravail et santé : vigilance requise

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« Pour les dirigeants de TPE et PME, le télétravail ne doit pas être envisagé comme une simple solution organisationnelle. Il implique une vigilance particulière en matière de prévention. »

Depuis la crise sanitaire, le télétravail s’est largement diffusé : en 2023, 26 % des salariés le pratiquent au moins occasionnellement. Ses bénéfices sont bien connus – autonomie accrue, réduction des temps de transport, voire meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Mais cette modalité, désormais installée durablement dans les entreprises, soulève aussi de nouveaux enjeux en matière de santé au travail. C’est ce que rappelle la Dares (Direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques du ministère du Travail) dans une étude invitant les employeurs à ne pas sous-estimer les risques associés au télétravail.

Trois grandes catégories de risques psychosociaux se distinguent. D’abord la distanciation sociale : l’éloignement fragilise les collectifs de travail, réduit les échanges avec la hiérarchie et accroît le sentiment d’isolement. Ensuite, l’intensification du travail : horaires étendus, difficulté à déconnecter, hyperconnectivité et surcharge informationnelle favorisent la fatigue et le surinvestissement. Enfin, la difficile articulation des temps de vie : brouillage entre sphère privée et professionnelle, tensions familiales, inégalités de genre et parfois exposition accrue à des violences domestiques.

À ces dimensions psychiques s’ajoutent des risques physiques : troubles musculosquelettiques liés à des postes inadaptés, sédentarité, voire recours plus fréquent à des substances addictives. L’étude souligne que ces effets varient selon les contextes professionnels et personnels, mais qu’ils doivent être pris en compte de façon systématique.
Pour les dirigeants de TPE et PME, la conclusion est claire : le télétravail ne doit pas être envisagé comme une simple solution organisationnelle. Il implique une vigilance particulière en matière de prévention : garantir des conditions matérielles adaptées, instaurer un droit effectif à la déconnexion, maintenir le lien collectif et accompagner les salariés dans la gestion de leurs temps. Prévenir ces risques, c’est à la fois protéger la santé des équipes et préserver la performance durable de l’entreprise.

Pour aller plus loin : l’étude “Les risques psychosociaux associés au développement du télétravail.” est consultable sur www.dares.travail-emploi.gouv.fr

Le Guide « Chaleur intense au travail » de Pôle Prévention

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Afin de protéger les salariés exposés aux risques de la chaleur, l’employeur doit mettre en place de nouvelles mesures de prévention. Le décret du 27 mai 2025 introduit de nouvelles obligations en matière de prévention pour l’employeur. Ces dispositions s’appliquent dès le 1er juillet 2025.

Téléchargez le guide en bas de page

L’objectif est de protéger les salariés contre les risques liés à la chaleur, tels que :

  • la dégradation des conditions de travail ;
  • les accidents du travail ;
  • la fièvre ;
  • la migraine ;
  • les crampes ;
  • la déshydratation, les coups de chaleur… 

Quels sont les seuils de vigilance ?

Un arrêté du 27 mai 2025 définit plusieurs seuils de vigilance météorologique fixés par Météo-France :

  • vigilance verte : veille saisonnière sans vigilance particulière ;
  • vigilance jaune : pic de chaleur (exposition sur une période de 1 à 2 jours à une chaleur intense présentant un risque pour la santé humaine en raison des conditions de travail ou de leur activité physique) ;
  • vigilance orange : période de canicule (chaleur intense et durable susceptible de constituer un risque sanitaire pour l’ensemble de la population exposée) ;
  • vigilance rouge : période de canicule extrême (canicule exceptionnelle par sa durée, son intensité, son ampleur géographique qui présente un fort impact sanitaire pour l’ensemble de la population ou qui pourrait entraîner l’apparition d’effets collatéraux de continuité d’activité).

Un « épisode de chaleur intense » correspond à l’atteinte du seuil des niveaux de vigilance jaune, orange ou rouge.

Les « périodes de canicule », qui ouvrent droit au bénéfice de l’indemnisation des arrêts de travail dans les entreprises du BTP, se caractérisent par l’atteinte du seuil des niveaux de vigilance orange ou rouge.

Quelles sont les nouvelles mesures de prévention ?

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